Правила успешного менеджера

Хотите построить успешную карьеру управленца и добиться процветания компании?  Менеджер с многолетним стажем Денни Стригл и бизнес-консультант Фрэнк Свайтек рассказывают, как этого добиться, в книге «Менеджерами не рождаются», но при этом не упоминают об этической составляющей данного процесса, хотя есть упоминание об этикете деловых отношений. В комментариях прошу восполнить данный пробел.

Концентрируйтесь на главных задачах и результате

Следуйте четырем главным задачам — это: рост доходов, привлечение новых клиентов, удержание уже имеющихся и сокращение расходов. Если ваша работа не связана ни с одной из них, подумайте, почему вы вообще ею занимаетесь.

Поставьте количественные и измеряемые цели, а затем сопоставляйте с ними ваши результаты. Сосредоточьте всю свою энергию на достижении этих целей, не позволяйте отвлекать вас. Именно вы, менеджеры, являетесь силой, направляющей внимание команды на самое важное.

Обсуждайте результаты с подчиненными и коллегами так часто, как только сможете. Поместите информацию о них там, где ваши люди будут ее видеть.

Уделяйте электронной почте меньше времени

Чем больше существует всевозможных помех, тем меньше менеджеры способны сосредоточиться на выполнении поставленных задач. В наше время отвлекающим фактором являются, например, электронные письма. Конечно, никто на вопрос, чем он занят, не ответит: «Я работаю с электронной почтой». Однако большинство людей именно этим и занимаются. А ведь по крайней мере 88% электронных писем — мусор: спам, информационные бюллетени и прочие непрошеные послания.

Источник

Джим Джерас, вице-президент Verizon Wireless по корпоративным коммуникациям, выпустил инструкцию о том, как правильно пользоваться электронной почтой:

— Электронные письма должны ускорять завершение работы, а не затягивать ее.

— Прежде чем написать письмо, спросите себя: «Не лучше ли зайти к адресату или позвонить ему?»

— Пусть письма будут короткими. Представьте, что получатель не откроет текст — в таком случае вам придется донести до него информацию лишь через заголовок.

— Если разъяснения требуются одному человеку, не делайте групповую рассылку.

— Не посылайте писем, если вы чем-то разозлены.

— Отправленное письмо не перекладывает ответственность на другого человека.

— Электронное письмо не оправдывает незавершенного дела.

— Прежде чем ответить или даже прочитать письмо, спросите себя: «Что произойдет, если я просто удалю его?»

— Не тратьте на одно письмо больше пяти минут.

— Если ваш компьютер издает звуковые сигналы, уведомляющие о новых сообщениях, отключите их.

Будьте честным

Менеджеры часто оказываются в ситуациях, когда их загоняют в угол. В ходе работы появляются поводы предпринять неэтичные или неуместные действия, о которых никто не узнает. Это может быть «маленькая ложь во спасение», способствующая заключению сделки, фальсификация отчета, позволяющего представить результаты работы в лучшем виде, или «невинная» трата в личных целях командировочных денег.

Не берите пример с «великого комбинатора», — источник

Честные менеджеры делают правильные вещи, даже если за ними никто не наблюдает. Честность должна стать основной ценностью для каждого руководителя. Доверие растет, когда сотрудники видят, что их начальник всегда ведет себя этично. Если каждый участник рабочей группы понимает, что честность — обязательное и необходимое условие работы, то растет общий уровень доверия, делается больше работы в единицу времени, а следовательно, и улучшаются результаты.

Создайте открытую рабочую среду

Покидайте свой офис и общайтесь с сотрудниками разных уровней. Тем самым вы продемонстрируете свою открытость к новым идеям и искреннюю заинтересованность в решении проблем подчиненных.

Используйте политику открытых дверей. Это достаточно простая концепция: менеджер сообщает, что дверь в его офис будет всегда открыта и сотрудники могут в любой момент зайти к нему и пообщаться, если у них есть тема для обсуждения. Но если вы говорите, что ваша дверь открыта, то вам действительно придется ее открыть.

Источник

Поощряйте конструктивное несогласие. Дайте понять сотрудникам: у каждого из них есть не только право не соглашаться или озвучивать альтернативные точки зрения, но и обязанность это делать. Однако важно объяснить, что после того как все конструктивные идеи будут выслушаны, а решение о дальнейших действиях — принято, всем придется согласиться с ним и заняться его реализацией. Несогласие в этот момент завершается.

Сохраняйте спокойствие

Руководители должны относиться к подчиненным с уважением. Менеджер может быть недоволен, если задачи выполняются не вовремя или упускаются возможности, но даже тогда он обязан оставаться спокойным.

Он не имеет права кричать, бить кулаками по столу, называть людей идиотами, говорить гадости у них за спиной. Вместо этого он должен без эмоций разобраться в каждой сложной ситуации. Вежливо, но настойчиво.

Не надо так, — источник

Одна из причин возникающих проблем заключается в том, что менеджеры часто прячут голову в песок, желая слышать только хорошие новости. Сотрудники начинают бояться приходить к руководителю с плохими новостями, зная, что он разнервничается. Подчиненные менеджера, который в любой ситуации сохраняет спокойствие, работают лучше. Уравновешенные руководители могут быть уверены, что их люди всегда станут делиться с ними информацией, пусть даже и неприятной.

Дайте сотрудникам возможность расти

Многие люди полагают, что существует предел возможностей. Они думают, что их способности ограничены или что не нужно прилагать усилий больше, чем требуется для выполнения поставленной задачи. Кому-то не хватает уверенности, другим — стремления, многие просто не понимают, насколько успешными они могут быть.

Задача руководителя — найти самое лучшее,  что есть в его сотрудниках, даже если это означает помочь им стать лучше, чем они сами хотят.

Помогите сотрудникам добраться до вершины, — источник

Роль руководителей в повышении самооценки сотрудников заключается в том, чтобы показать свою веру в способность последних достичь большего. Устанавливайте высокие стандарты. Демонстрируйте свое доверие к сотрудникам и сообщайте им о своих высоких ожиданиях.

По материалам книги «Менеджерами не рождаются»

.